NEGOCIACION
La negociación se puede definir como
la relación que establecen dos o más personas en relación con un asunto determinado con vista
a acercar posiciones y
poder llegar a un acuerdo que
sea beneficioso para todos ellos.
La
negociación se inicia cuando hay diferencias
en las posiciones que mantienen las partes.
Si
estas posiciones fueran coincidentes no haría falta negociar.
La
negociación busca eliminar esas
diferencias, normalmente acercando las posiciones gradualmente hasta
llegar a un punto aceptable para todos.
Para iniciar una negociación
tiene que haber además.
Sólo con que una de las
partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no habría negociación.
Una regla que debe presidir
cualquier negociación y que facilita enormemente el poder llegar a un acuerdo
es el respeto a la otra parte.
No se le debe considerar
como un enemigo al que hay que vencer. Muy al contrario, hay que verlo como
un colaborador con el
que se va a intentar trabajar estrechamente con vista a superar las diferencias
existentes y llegar a un acuerdo aceptable.
Hay que tener muy claro
que cuando se negocia uno no se
enfrenta con personas sino que se enfrenta con problemas. Hay que buscar
un acuerdo que satisfaga las necesidades de todos los implicados.
No
obstante, frecuentemente no se respeta esta regla fundamental y la negociación
se convierte en una lucha encarnizada en la que cada parte trata de
imponer su voluntad, buscando obtener el máximo beneficio a costa del oponente.
En
este caso las posibilidades de acuerdo se reducen
significativamente y en caso de alcanzarse se corren ciertos riesgos:
v Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado.
v Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no
esté dispuesta a negociar nunca más con quien le ha vencido, imposibilitando
establecer relaciones económicas duraderas.
En
definitiva, hay que tratar de encontrar una solución equitativa que tenga en cuenta los puntos de vista e intereses
de todos los intervinientes.
De
este modo todos ellos considerarán el acuerdo como algo propio y no
como una solución que ha venido impuesta.
Además, todos
saldrán satisfechos de la negociación, con intención de cumplir lo pactado y
con interés en mantener esta relación profesional que ha resultado tan
beneficiosa.
Puede que esta forma de entender la negociación
basada en la cooperación no sea compartida por la otra parte, que trate de imponer su estilo particular basado
en la confrontación.
Uno no debe seguirle el juego. Justo al contrario, hay que continuar
buscando la colaboración, tratando de convencer a la otra parte de sus
ventajas.
TIPOS DE NEGOCIADORES
Es
difícil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene su manera particular de
hacerlo, no obstante se podrían definir dos estilos muy definidos.
Negociador enfocado en los resultados: lo único que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa,
intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensión.
Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza, se cree en posesión de la verdad. Considera a la
otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir
el máximo beneficio posible.
Las relaciones personales no es un tema que le
preocupen, ni tampoco los intereses del
oponente.
Si
negocia desde una posición de poder se aprovechará de la misma, imponiendo su
planteamiento. Utilizará cualquier
estratagema para presionar y lograr sus metas.
Este
tipo de negociador puede ser
efectivo en negociaciones puntuales pero es totalmente inapropiado para
establecer relaciones duraderas.
Negociador enfocado en las personas: le preocupa especialmente mantener una buena relación personal.
Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la
otra parte.
Es
un negociador que busca la
colaboración, facilitando toda la información que le soliciten,
planteando claramente sus condiciones.
Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna táctica de presión. Confía en la
palabra del otro, cede generosamente y no manipula.
Este
negociador puede resultar
excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede aprovechar la
otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior.
En la vida real los negociadores se situarán en
algún punto intermedio entre estos dos extremos.
Ninguno
de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un
clima de tensión que de al traste con la negociación y el segundo por una
excesiva bondad de la que se puede aprovechar el oponente.
El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte, considerando y
teniendo en cuenta sus intereses. Pero
al mismo tiempo tiene que defender con firmeza sus posiciones.
Esta
firmeza no se debe entender como inflexibilidad. Muy al contrario, el
negociador debe ser capaz de ajustar su posición a la información nueva que
reciba, a los nuevos planteamientos que vayan surgiendo durante la negociación.
Resulta de gran interés conocer el tipo de
negociador al que uno se aproxima con
el fin de detectar sus fortalezas y posibles carencias, y en este caso tratar
de corregirlas.
Asimismo,
conviene identificar el tipo de
negociador al que se ajusta el oponente con vista a poder
interpretar su comportamiento, anticipar sus movimientos y si fuera necesario
tratar de contrarrestarlos.
ESTRATEGIAS
La estrategia de la negociación
define la manera en que cada parte
trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se
pueden definir dos estrategias
típicas:
Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el
beneficio.
Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente.
En
la estrategia de
"ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso.
En
este tipo de negociación se
defienden los intereses propios pero también se tienen en cuenta los del
oponente.
No se percibe a la otra parte como un contrincante
sino como un colaborador con el que
hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución
satisfactoria para todos.
Este
tipo de negociación genera un clima
de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones,
que no se pueden atrincherar en sus posiciones.
Probablemente ninguna de las partes obtenga un
resultado óptimo pero sí un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirán satisfechas con el
resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del
acuerdo.
Este
clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la
negociación se pueda ampliar el
área de colaboración con lo que al final la "tarta" a
repartir puede ser mayor que la inicial.
Por
ejemplo, se comienza negociando una campaña publicitaria para el lanzamiento de
un producto y se termina incluyendo también la publicidad de otras líneas de
productos.
Además,
este tipo de negociación permite estrechar
relaciones personales. Las partes querrán mantener viva esta relación
profesional lo que les lleva a maximizar en el largo plazo el beneficio de su
colaboración.
Por
su parte la estrategia de
"ganar-perder" se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el máximo beneficio
sin preocuparle la situación en la que queda el otro.
Mientras
que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de
colaboración, en esta estrategia el ambiente es de confrontación.
No se ve a la otra parte como a un colaborador,
sino como a un contrincante al que
hay que derrotar. Las partes desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas de presión con el fin de
favorecer su posición.
Un riesgo de seguir esta estrategia
es que aunque se puede salir victorioso a base de presionar al oponente, éste, convencido de lo
injusto del resultado, puede resistirse
a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los
tribunales.
Para
concluir se puede indicar que la
estrategia de "ganar-ganar" es fundamental en aquellos casos en los
que se desea mantener una relación duradera, contribuyendo a fortalecer
los lazos comerciales y haciendo más difícil que un tercero se haga con este
contrato.
Esta
estrategia se puede aplicar en la mayoría de las negociaciones, tan sólo hace
falta voluntad por ambas partes de colaborar.
La estrategia de "ganar-perder" sólo se
debería aplicar en una negociación aislada ya
que el deterioro que sufre la relación personal hace difícil que la parte
perdedora quiera volver a negociar.
TÁCTICAS
Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza
en la ejecución de su estrategia.
Mientras
que la estrategia marca la línea general de actuación, las tácticas son las
acciones en las que se concreta dicha estrategia.
Las
tácticas las podemos clasificar en tácticas
de desarrollo y tácticas
de presión.
Las tácticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la
estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que
supongan un ataque a la otra parte.
Las tácticas de presión tratan en cambio de fortalecer la propia
posición y debilitar la del contrario.
Las tácticas de desarrollo no tienen
por qué afectar a la relación entre las partes. Algunos ejemplos son:
Tomar
la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien
vaya por delante.
Facilitar
toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.
Hacer
la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien de el primer pasó.
Tratar
de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la
otra parte o en un lugar neutral.
Por
el contrario, las tácticas de
presión sí pueden deteriorar gravemente la relación personal. Son
tácticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del contrario.
Algunos ejemplos de este
tipo de tácticas son:
Desgaste:
aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer concesiones
mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.
Ataque:
atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de
apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incomoda, en la que
uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.
Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se corresponden
con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos
estados de ánimo. En definitiva, engañar al oponente.
Ultimátum:
presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin darle tiempo
para reflexionar. El típico "o lo tomas o lo dejas", "tengo
otras tres personas interesadas, así que o te decides ahora o dalo por
perdido". Normalmente esta urgencia es ficticia y tan sólo busca
intranquilizar al oponente.
Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra
parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la
otra parte tratará de cerrar el trato lo antes posible para evitar este
incesante goteo de nuevas exigencias.
Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con
delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas
cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que éste
queda pendiente de la conformidad de los órganos superiores de la empresa, que
plantearán nuevas exigencias.
Esta
táctica también consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas
condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si éstas se modifican
habrá que remitir la propuesta a un nivel superior que difícilmente le dará su
visto bueno.
Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes: una
de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor interés de
hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del
oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte
su propuesta, antes de que su compañero tome las riendas de la negociación.
Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una de
las partes y ésta trata de sacar ventaja de la situación. Se trata de que el
interlocutor se sienta incómodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil,
sin que sea consciente de que está siendo víctima de esta estratagema.
Por
ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunión, se le
ofrece una silla más baja que la del anfitrión, se le sitúa de cara a una
ventana por donde entra una claridad muy incómoda, se le coloca en el extremo
de la mesa, quedando relegado, se interrumpe la negociación continuamente con
llamadas de teléfono, etc.
Tiempo:
consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.
Por
ejemplo, se alarga la reunión al máximo hasta vencer al oponente por
agotamiento, se fija la reunión a primera hora de la tarde tras una copiosa
comida regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores
y tan sólo en el último momento, cuando el interlocutor está a punto de perder
el avión, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.
Por
regla general estas tácticas
engañosas hay que evitarlas, pueden ser beneficiosas en un momento dado
pero a la larga uno se termina granjeando una imagen de negociador deshonesto,
falso, poco fiable.
Si
se emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de que la otra parte no lo
perciba.
Si
uno es descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser
importante.
La única táctica que realmente funciona es la
profesionalidad, la preparación
de las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme
defensa de los intereses.
Para
finalizar destacar algunas ideas:
Ante
una negociación no se puede dejar
a la improvisación la estrategia a seguir ni las tácticas a utilizar.
Todo ello tiene que estar definido y convenientemente preparado antes de
sentarse a la mesa de negociación.
Esto
no impide que en función de cómo se vayan desarrollando los acontecimientos uno
vaya ajustando su actuación.
Resulta
también muy importante detectar la
estrategia que sigue la otra parte y las tácticas que utiliza. De este
modo es más fácil anticipar sus movimientos y tomar las medidas oportunas.
COMUNICACIÓN
El éxito de una negociación depende en gran medida
de conseguir una buena comunicación entre
las partes.
Cada
uno de ellos tiene que ser capaz de comunicar de forma clara cuáles son sus
planteamientos y cuales son sus objetivos.
Además
deben cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud el mensaje que
uno ha transmitido.
Una vez que se conoce con precisión la posición del
interlocutor resulta más fácil buscar
puntos de encuentros que satisfagan los intereses mutuos.
Podremos adaptar nuestra oferta para que se ajuste mejor a sus necesidades.
Además,
podremos seleccionar aquellos
argumentos que respondan mejor a sus intereses.
Esto
que parece obvio falla en
numerosas negociaciones, siendo la principal causa de que éstas no
lleguen a buen término.
No
es infrecuente que las partes se enzarcen en una agria disputa sin que ninguna
de ellas conozca realmente cual es la posición de la otra.
La causa principal de los fallos de comunicación reside generalmente en que no sabemos escuchar.
Estamos más preocupados en lo que queremos decir
que en oír lo que nos dicen.
Además,
la tensión que genera la negociación, el miedo a perder posiciones, nos lleva a
adoptar una actitud
defensiva que nos hace saltar ante el primer comentario del con el
que no coincidamos.
La
buena comunicación exige una escucha
activa:
Concentrarse en lo que nos está diciendo el
interlocutor y no estar pensando en
lo que uno va a responder.
Cuando el interlocutor ha expuesto una idea
importante conviene repetir sus palabras ("Lo que usted quiere decir es que...") para asegurarnos que
lo hemos entendido perfectamente.
La otra persona agradecerá que se le preste
atención, lo que mejorará el ambiente de la negociación. En
su momento él también nos prestará la atención debida. Otro aspecto fundamental
es saber preguntar.
Por
lo general nos cuesta trabajo
preguntar, evitamos realizar algunas preguntas por miedo a molestar, si
la respuesta no nos ha quedado clara nos resulta aún más difícil insistir.
Un buen negociador se distingue porque sabe
preguntar, no tiene miedo a insistir si
la contestación no le ha convencido, da tiempo al interlocutor para que
responda oportunamente, no trata de llenar el silencio que se pueda producir
auto respondiéndose.
LUGAR DE NEGOCIACIÓN
En
relación con el lugar donde
tendrán lugar las negociaciones caben tres posibilidades.
Negociar
en nuestras oficinas
Negociar
en sus oficinas
Negociar
en terreno neutral
Cada
una de estas opciones tiene algunas ventajas.
A.- Negociar en nuestras oficinas
Mayor
tranquilidad emocional al sentirse
uno en casa.
Se dispone de toda la información necesaria. Además, es fácil consultar con algún especialista
de la empresa si fuera necesario.
Permite elegir la sala de reunión (tamaño, tipo de mesa, disposición de las
personas,....), seleccionando aquella que nos resulte más cómoda.
Permite disponer mejor de los tiempos: comienzo, pausas, almuerzo, café, reanudaciones
(se puede utilizar en beneficio propio).
El actuar de anfitriones permite atender al
interlocutor y ganarse su agradecimiento (recogerle en el aeropuerto, invitarle a almorzar, enseñarle unas
modernas instalaciones, tener todo perfectamente organizado...).
B.-
Negociar en sus oficinas
En este caso las ventajas
señaladas en el punto anterior pasan a beneficiar a la otra parte. No obstante,
también esta opción nos ofrece algunas ventajas.
Permite
presionar a la otra parte para que haga las
consultas necesarias y tome una decisión sobre la marcha.
Permite
jugar con las interrupciones y ganar tiempo:
con la excusa de que no se dispone allí de ciertos datos o de que hay que
consultar con algún especialista de la empresa, se puede solicitar levantar la
reunión y quedar en reanudarla más adelante.
C.-
Terreno neutral
En este caso ambas partes se encuentran en igualdad de
condiciones, por lo que ninguna de ellas se podrá sentir cohibida por
negociar en terreno ajeno.
Puede ser, por ejemplo, en
algún hotel de la ciudad (hay que verificar previamente que reúne las
condiciones necesarias para celebrar este encuentro).
Se puede elegir una ciudad a
medio camino entre las sedes de las dos compañías (se evita que una de ellas
tenga que hacer todo el desplazamiento).
Un inconveniente de esta
opción es que ninguno de ellos
cuenta con los recursos que dispone en su oficina y que también podría poner al
servicio del visitante.
Negociar en terreno
neutral puede ser una manera
adecuada de comenzar las negociaciones, especialmente cuando las partes
no se conocen. No obstante, a medida
que se vaya avanzando resultará probablemente más cómodo seguir negociando en una de las sedes.
SALA DE REUNIÓN
Una
vez decidida la sede donde tendrán lugar las negociaciones, hay que elegir una
sala de reuniones apropiada.
Hay
que buscar un entorno adecuado, confortable, que facilite la negociación.
Entre
los aspectos que hay que cuidar:
Buena luz y temperatura agradable.
Acústica (que
se oiga con claridad, sin ruidos incómodos).
Amplitud suficiente.
Colocación: que no haya privilegios en la distribución de las personas (no se
puede situar a los miembros de un equipo en un lugar preferente y a los otros
en los sitios peores).
Material de apoyo (proyector, ordenador, teléfonos, etc.).
Sala reservada:
poner a disposición de los visitantes una sala privada por si necesitaran estar
a solas para sus deliberaciones.
No debe comenzar la negociación mientras uno no se
sienta plenamente cómodo con las condiciones del sitio.
Negociar
exige una gran concentración por lo que uno no puede tener la mente
distraída por culpa de la incomodidad del lugar.
No
se puede admitir que el anfitrión disfrute de ciertas ventajas.
MOMENTO DE INICIAR LA NEGOCIACIÓN
Cuando
se pretende iniciar negociaciones hay que saber elegir el momento más oportuno para hacerlo.
Por
ejemplo, si uno quiere alquilar una casa de verano, un momento adecuado para
iniciar contactos pueden ser los meses de marzo y abril. No resulta conveniente
esperar a julio (demasiado tarde), ni tampoco hacerlo en octubre del año
anterior (demasiado pronto).
Si
una empresa juguetera quiere vender sus productos a través de una cadena
comercial debe iniciar negociaciones con tiempo suficiente para la campaña de
navidad y no esperar al mes de diciembre para iniciar conversaciones.
Tampoco
resulta oportuno iniciar unas negociaciones complejas en julio si en agosto se
van a tener que interrumpir por vacaciones. Parece más lógico esperar a
septiembre para ponerlas en marcha.
Hay
que planificar el momento de
iniciar las negociaciones.
Hay
que estimar el tiempo que éstas pueden prolongarse, con vista a poder tener
cerrado un acuerdo en una fecha oportuna.
No
obstante, a veces las
oportunidades surgen en los momentos más inesperados, en cuyo caso no
cabe más que reaccionar con
agilidad.
Hay
que evitar negociar con prisas,
cuando el tiempo apremia, ya que nuestra posición negociadora sería muy débil,
de lo que se podría aprovechar la otra parte.
Por
ejemplo, si vamos a comprar una nueva casa y para financiarla necesitamos
vender la actual, no podemos cerrar la compra de la nueva sin tener
medianamente avanzada la venta de la antigua.
Si las cosas se presentan así y no hay más remedio que negociar con prisas,
habrá que tratar por todos los medios
que la otra parte no perciba esta urgencia.
Por
último, señalar que una vez que comienzan las negociaciones hay que respetar, dentro de lo
posible, el ritmo de negociación
de la otra parte.
Hay
negociadores que toman decisiones con rapidez mientras que otros necesitan un
periodo de reflexión antes de tomar una decisión. No es conveniente atosigar en
exceso al interlocutor, ya que se corre el riesgo de que se ponga a la
defensiva dificultando la negociación.
PRESENTACIÓN
En
ocasiones la negociación comienza con una presentación que realiza la parte oferente.
Esta
presentación tiene que estar rigurosamente
preparada, no se puede dejar nada a la improvisación ya que de ella
puede depender en gran medida el éxito de la negociación.
Una
buena preparación permite transmitir
una imagen de seguridad y confianza, evitando dar muestra de temor o
timidez, o de falta de profesionalidad.
En
esta presentación hay que conseguir captar la atención de la otra parte, despertarle su interés por
nuestra oferta.
La presentación debe ser atractiva, ligera (no demasiado extensa ya que no se trata de
atosigar a la otra parte con un aluvión de información; ya habrá tiempo durante
la negociación) y sugerente.
En
los ensayos hay que
cuidar todos los aspectos relevantes de la misma:
Texto
del discurso, ideas a enfatizar, lenguaje (claro y directo), voz (modulada),
tono, gestos, movimientos, mirada, etc.
La
presentación gana en interés si se apoya con medios audiovisuales (transparencias, presentación en PowerPoint,
planos, folletos, etc.). También resulta interesante presentar una muestra del producto.
Durante
la presentación se contestarán las
preguntas que vayan surgiendo pero de modo escueto, sin profundizar
sobre el tema.
Se
trata de que la presentación
discurra con la mayor fluidez posible, sin perder su hilo
argumental. Además, no es el momento todavía de entrar en la discusión, por lo
que si la otra parte insiste en tratar un aspecto determinado se le indicará
cortésmente que una vez concluida la presentación se abordará con mayor
profundidad el tema que plantea.
Es
muy importante realizar la presentación
en un momento del día en el que la gente esté fresca, siendo preferible
por la mañana:
Hay
que evitar a toda costa tener la
presentación después del almuerzo o a última hora de la tarde (la
gente estará especialmente cansada).
Tampoco el lunes por la mañana puede que sea el momento más oportuno.
DISCUSIÓN
Cuando
comienza propiamente la negociación las partes mantienen posiciones distantes.
Lo
normal es que cada uno encuentre
su posición perfectamente lógica y racional y en cambio no se explique la del contrario,
que le resultará probablemente egoísta e indefendible.
Esto
lleva frecuentemente a ver al
oponente de forma negativa, como un enemigo al que hay que frenar para
evitar que se aproveche de nosotros.
El
fallo de este planteamiento reside en no entender que los intereses de la otra parte son tan legítimos como los
nuestros.
Si
hiciéramos esta reflexión llegaríamos a la conclusión de que
efectivamente hay dos posiciones
enfrentadas, pero que de ello no tiene que derivarse que las personas tengan que estar también
enfrentadas.
En
lugar de ver al interlocutor como
un enemigo habría que verlo como un colaborador,
con quien debemos trabajar conjuntamente para tratar de encontrar una solución
satisfactoria para ambas partes.
Este
enfoque contribuye decisivamente a mejorar
el ambiente de la negociación.
Las
partes se sentirán más relajadas, más abiertas y no tratarán de atrincherarse
en sus posiciones.
En
las negociaciones hay que enfrentarse
a los problemas con determinación pero mostrando el máximo respeto hacia las
personas.
Hay
que ser capaz de compatibilizar
las discusiones, a veces acaloradas, con un trato personal exquisito hacia el interlocutor.
Es
lógico que defendamos nuestras posiciones y rechacemos aquellos planteamientos
de la otra parte con los que no coincidamos, pero ello sin dañar la imagen de nuestro oponente ya
que las relaciones personales podrían resentirse.
Las opiniones se deben exponer con firmeza pero sin
arrogancia.
Tampoco se pueden rechazar las opiniones de la otra
parte con desprecio. Una disputa
profesional se recordará en el futuro como algo anecdótico, mientras que un
ataque personal es muy difícil de olvidar.
El uso apropiado del lenguaje ayuda
a hacer esta separación entre problemas y personas:
No
es lo mismo decir "su propuesta es una estupidez", que decir "no
estoy en absoluto de acuerdo con su nueva propuesta".
La
claridad del mensaje es la misma en ambos casos, pero en el primer ejemplo se
daña la imagen del adversario mientras que en el segundo caso no.
El lenguaje permite suavizar las formas sin perder
por ello un ápice de firmeza.
No
es lo mismo decir "lo que usted plantea es a todas luces
inaceptable", que decir "lamento decirle que no podemos aceptar su
planteamiento".
El uso del lenguaje puede ser muy útil para rebajar
la tensión en el ambiente, sin que por ello
pierdan claridad los mensajes.
Por
otra parte, durante la negociación hay que mantener las reglas básicas de cortesía:
No
interrumpir, contestar cada pregunta que nos formulen (no guardar silencio), no
monopolizar la conversación, mantener contacto visual con el interlocutor, etc.
Las
posibles pausas (intermedios,
almuerzos, etc.) hay que aprovecharlas para dejar a un lado el tono formal y
acalorado de la discusión y tratar
de recuperar una atmósfera más distendida.
Con
ello se pretende transmitir el mensaje de que una cosa es lo que pasa en la
mesa de negociación y otra muy distinta es la relación personal entre las
partes.
Se
trata de separar perfectamente la
vertiente profesional de la negociación de la vertiente personal.
La
negociación genera a veces tal estado de tensión que puede llevar a uno a perder los nervios.
Sube
el tono de la discusión, se hacen comentarios muy fuertes, se dicen cosas que
no se piensan, surgen los enfados, etc.
Hay
que tratar de mantener siempre la
calma y ser comprensible con este tipo de reacción del oponente (no
hay que tomarlo como un ataque personal; son reacciones muy humanas a las que
no hay que darles mayor importancia).
Ante
un comentario impertinente o ante un ataque personal conviene mantener la calma
y no responder en el mismo tono, ya que si no se corre el riesgo de entrar en
una espiral de insultos que podría dar al traste con la negociación. Además
ganaremos en estatura moral.
Por
último, indicar que en ninguna
discusión se debe acorralar al oponente, siempre hay que tratar de darle
una salida airosa.
APLICACIÓN DE CRITERIOS OBJETIVOS
Un
método eficaz para encontrar una solución a dos posturas enfrentadas
es aplicar algún criterio objetivo.
En
lugar de tratar de llegar a un punto de encuentro a base de una defensa
numantina de las posiciones, a la espera de que la otra parte vaya cediendo,
este método consiste en acordar entre las partes la aplicación de un
criterio incuestionable.
Por
ejemplo, si se negocia la compra de un piso, el primer tipo de negociación
consiste en tratar de llegar a un acuerdo mediante un regateo entre comprador y
vendedor. En cambio, este nuevo método busca definir y aplicar algún criterio
técnico (por ejemplo, precio del m2 en la zona, tasación de un experto…).
Mientras
que con el primer método de negociación el resultado final es arbitrario (va a
depender del nivel de intransigencia de cada parte), con el segundo método se
puede llegar a un resultado más justo.
Cuando
un negociador propone a la otra parte la aplicación de algún criterio técnico
para determinar el resultado final debe mostrarse flexible a la hora de
seleccionar dicho criterio y no tratar de imponer el suyo.
El
principal requisito es que se trate de un criterio objetivo, técnico y que
sea lógica su aplicación en esa negociación concreta.
Si
cada parte plantea un criterio diferente se debería seleccionar aquél
que sea más utilizado en transacciones similares; también se
puede consultar con un experto para ver cual es el criterio más
apropiado.
Otra
posibilidad es aplicar los dos criterios que propugnan ambas partes y
calcular un valor medio.
Lo
interesante de este tipo de negociación es que consigue salvaguardar los
lazos personales ya que la negociación deriva hacía aspectos más técnicos,
menos emocionales.
No
es lo mismo discutir sobre las posiciones que defiende cada parte que discutir
sobre qué criterio técnico emplear.
Este
método de negociación es especialmente indicado en negociaciones
multilaterales donde hay muchas partes implicadas.
FLEXIBILIDAD Y CREATIVIDAD
Entre las principales virtudes de un buen
negociador destacan la flexibilidad y la creatividad.
La flexibilidad define su capacidad de
maniobra, el saber ajustarse a cada situación concreta.
La creatividad se refiere a su habilidad para
encontrar soluciones alternativas, para encontrar puntos de acuerdo allí donde
aparentemente no los hay.
Ya se ha comentado la importancia que tiene la fase
de preparación antes de sentarse a negociar.
En esta fase hay que definir los objetivos, la
estrategia, los argumentos, etc. No obstante, por mucho que se haya podido
prever el desarrollo de las negociaciones la realidad puede ser luego bien
distinta, pudiendo tomar la negociación un rumbo completamente diferente.
Esto exige una mente abierta, dispuesta a
reaccionar ante los acontecimientos, ante la nueva información y ante los
nuevos planteamientos.
Un negociador no se puede sentir encorsetado por la
estrategia que había preparado sino que tiene que tener capacidad de adaptación.
Una buena preparación (dominar nuestra oferta,
nuestros objetivos, conocer los intereses de la otra parte, la oferta de los
competidores, tener claro nuestro margen de negociación, etc.) permite una
mayor flexibilidad.
Por contra, el negociador poco preparado suele
mantenerse inmóvil, temeroso de apartarse de sus planteamientos iniciales por
miedo a cometer algún error.
Cuando una de las partes se
muestra flexible obliga en cierta medida a la otra a dar
también muestras de flexibilidad.
La creatividad, por su parte, contribuye a
aumentar sustancialmente las posibilidades de cerrar con éxito la
negociación.
La creatividad es especialmente importante
antes situaciones de bloqueo que ponen en peligro el acuerdo.
El buen negociador se caracteriza por buscar y
encontrar caminos alternativos, por ser capaz de analizar la situación desde
diferentes puntos de vista, de encontrar soluciones novedosas que sean
aceptables para todos.
La creatividad permite también ensanchar el
área de colaboración. Se inicia la negociación con el objetivo de alcanzar
un acuerdo sobre un tema determinado y se termina encontrando nuevas áreas de
colaboración.
Por ejemplo, una fábrica de muebles inicia
negociaciones con una serrería para adquirir un lote determinado de madera y
termina firmando un contrato de suministro a 5 años.
BLOQUEOS EN LA NEGOCIACIÓN
Puede ocurrir que durante el transcurso de la
negociación, ésta llegue en algún momento a bloquearse. Esto no implica necesariamente
que la negociación vaya a terminar sin acuerdo, simplemente se trata de un
obstáculo que surge en el camino y que hay que tratar de superar.
Hay diversas técnicas que resultan útiles
para superar estos momentos de parálisis:
1. Hacer un alto en el camino, una pausa, y
tener una reunión informal con la otra parte, por ejemplo durante el
almuerzo o en un ambiente más relajado, fuera de la sala de negociación. En
estas conversaciones más distendidas es posible encontrar soluciones novedosas
que permitan superar el obstáculo.
2. Dejar el punto de desacuerdo en suspense y
tratar de seguir avanzado en otros aspectos. De esta manera se consigue seguir
adelante, mientras se gana tiempo para tratar de encontrar una solución al
punto conflictivo. Es posible incluso dejar el problema acotado.
Por ejemplo, si este fuera el precio, se puede
establecer un rango de valor (entre 5.000 pesos y 7.000 pesos) que las partes
aceptan y que más adelante tratarán de precisar.
El seguir avanzando permite a las partes comprobar
que hay coincidencia en numerosos puntos y que los aspectos problemáticos son
tan sólo unos pocos.
3. Trasladar los puntos de desacuerdo a los
respectivos niveles superiores para ver si ellos son capaces de encontrar una
alternativa válida.
4. Solicitar la opinión de un experto, ya sea
simplemente a efectos de asesoramiento (mediador), ya se trate de una opinión
vinculante (arbitro).
5. También se puede tratar de llegar a
un acuerdo con un ámbito de aplicación menor que el inicialmente
previsto.
Por ejemplo, si se buscaba un acuerdo a 5 años, se
puede reducir su vigencia a un año con posibles prórrogas, lo que permitirá ver
como se desarrolla e irlo ajustando.
Si estaba previsto que el acuerdo tuviera vigencia
en todo el territorio nacional, se puede limitar su aplicación a algunas
regiones. O si estaba previsto un acuerdo en exclusividad, se puede renunciar a
esta cláusula.
Si se pretendía llegar a un acuerdo que abarcase
toda la gama de productos, se puede limitar inicialmente su aplicación a
determinados artículos.
En definitiva, se trataría de buscar un acuerdo con
un nivel de compromiso menor ante la imposibilidad de llegar a uno más
vinculante.
Son situaciones que se pueden superar aplicando una
buena dosis de creatividad, empleando enfoques diferentes, tratando de
encontrar nuevas alternativas.
Lo que parece claro es que estas situaciones
de bloqueo se superan más fácilmente si hay un ambiente de
colaboración entre las partes, si la negociación se desarrolla en una
atmósfera de cordialidad y confianza.
Por último, señalar que hay que tratar de superar
estas situaciones de bloqueo, que uno no puede desistir ante la primera
dificultad. No obstante, si finalmente no se encuentran soluciones
satisfactorias, más vale romper las negociaciones que llegar a un mal acuerdo.
Siempre será mejor no firmar un acuerdo que firmar
un mal acuerdo.
1)
ResponderEliminar¿ CUALES SON LOS DOS ESTILOS BÁSICOS DE LA NEGOCIACIÓN?
la negociación inmediata: busca llegar con rapidez a un acuerdo.
la negociación progresiva: busca en cambio una aproximación gradual.
2) ¿QUE HACE QUE UNA NEGOCIACIÓN SEA EXITOSA?
Lo que hace que una negociación sea exitosa es la comunicación que se dé por las dos partes (comprador - vendedor) tienen que entenderse muy bien ambos tanto el vendedor sentirse en el puesto del comprador, así como también el comprador estar
en el puesto del vendedor.
El vendedor debe conocer muy bien sus productos y las necesidades del comprador para así buscarle la mejor solución a su necesidad (comprador), presentándole el mejor plan de venta que se adapte al cliente.
Para que esto se dé necesitamos:
1) Habilidades de relación interpersonal
Las negociaciones no deben ser un debate, el propósito del negociador debe ser influir, persuadir y convencer a la parte contraria. Para ello, es imprescindible que el negociador se pertreche de una metodología que le permita:
Conocer y mostrar sus fuerzas.
Administrar sin mostrar sus debilidades.
Solucionar conflictos.
Conocer a la otra parte y sus necesidades.
Presentar argumentos de acuerdo con las características
contractuales del otro negociador.
Comportarse de tal manera que genere confianza.
Saber escuchar, comunicar.
Crear un clima de cooperación entre los negociadores.
Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica
capacidad para colocarse en el lugar del otro y aceptar cambios.
2) Conocimiento de su propio negocio
El negociador debe tener el mayor conocimiento posible acerca del área de la negociación. Para ello deberá desarrollar y obtener:
La mayor información posible acerca del objeto de la negociación.
Datos relativos al mercado.
Conocimientos acerca de la estructura competitiva del sector.
Conocimiento acerca de políticas gubernamentales, factores y
regulaciones medioambientales, aspectos financieros y legales que
pueden afectar lo que está siendo negociado.
3º) Tecnología del negociador
Se refiere al dominio de los procesos y técnicas de negociación. Implica el
conocimiento y aplicación de una metodología que permita al negociador:
Planear, ejecutar y controlar la negociación dentro de una secuencia
lógica y predeterminada.
Utilizar ciertas ideas que vuelvan su argumento más atrayente hacia la sensibilizarnos de la otra parte.
Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstáculos.
La negociación es un arte y, por tanto, los negociadores no pueden
encasillarse en un modelo único de negociación, pues cada negociación,
sin dudas, constituye un acto de creación. Todo ello conduce a la
necesidad de estudiar las etapas del proceso de negociación.